差友们现在手里还有Sony产品吗？

最近公司楼下一直在赛龙舟训练，整天锣鼓喧天搞得托尼无心写稿。

前两天吃了同事的安利，准备买个XM6耳机感受下极致的降噪。结果点开Sony官网才发现：卧槽Sony现在卖给咱们普通人的东西，咋就剩这么点了？

托尼赶紧去搜了下资料，发现他们的消费电子产品部门，已经快全线消失了。

Walkman没了，VAIO笔记本卖了，Xperia手机退出了中国市场。就连电视，也在今年3月和TCL成立了合资公司，准备Sony变Tony了。

不光消费电子产品线，还有什么LCD面板、电池、汽车音响业务，要么是卖了，要么是解散了。

开始我以为Sony是快不行了，在这卖业务求生。结果一查财报发现不对劲：这哥们不仅没死，反而活成科技圈最赚钱、最难替代的那批公司之一。

A7R VI相机上个月刚发布，PS6也在路上，007、蜘蛛侠的影视IP赚的盆满钵满，传感器业务现在还是全球第一。就连耳机、回音壁、家庭影院这些高端产品线上，Sony还是绕不开的标杆……

托尼小时候觉得SONY标随处可见，但现在SONY标几乎看不到了，但为啥哥们还越来越挣钱了？

一切都要从那个名叫“One SONY”的计划说起。

2012年，连续四年亏损的Sony收到了最惨烈的一份年报，单2011-2012年一个财年就净亏损了57亿美元。

曾经引以为傲的TV部门，已经连续8年亏损。智能手机Xperia也因为起步晚，入局就掉队。

在苹果和三星的猛烈攻势下，那时Sony已经没有喘息的机会了。

除了外患，Sony内部也一团乱麻， 各部门负责人都是技术天才，对产品和业务有着极高的自主权，说他们是Sony的部门，其实更像是在Sony大楼里的创业公司。

别看相机、游戏、影视IP这些部门挣钱，但人家根本不关心公司其他业务线的死活。甚至出现了最好的传感器先卖给外人，自家手机用不上的情况。

当时整个Sony就像是“周天子+诸侯”的分封制，看似是一体，实际上谁挣钱谁有话语权。

为了让内忧外患的Sony活下去，集团内部推举了最有话语权的“诸侯王”——那个把PS业务全球化的平井一夫，成为新的周天子。

而平井一夫出任CEO后，马上搞了一波断舍离，VAIO电脑、光驱、电池、面板这些不赚钱的业务全部卖掉。

又把各个部门的负责人拉在一起，要打破各部门的业务边界，让PlayStation、CMOS、手机、影视IP、音乐、消费电子这些项目，变成一个完整的生态。

确定了未来索尼的三大支柱：Digital Imaging（数字影像）、 Gaming（游戏）、 Mobile（移动） 。

这就是平井一夫的One SONY计划。

这One SONY计划听着没毛病，因为从理论上来说，当时的Sony有着科技圈最好的配置，CMOS产业全球领先，芯片、游戏、影视 、消费电子自家全都有。

如果在2012年就按照One SONY顺利的执行下去，索尼有机会成为另一个苹果，甚至建立更完整的“技术 + 内容 + 硬件”生态。

但从目前的结果来看，三大支柱产业里，Xperia手机全球份额缩水到不足1%。游戏业务虽然靠PS4和PS5守住了市场地位，但依旧独来独往、听调不听宣。

真正支撑起Sony利润的，反而是靠给竞争对手提供CMOS，以及音乐、影视等娱乐内容业务。

从某种程度上来说，One SONY这个计划不仅没把Sony变成一个整体，反而证明了“many Sonys”的模式更能赚钱。

One SONY听着那么美好，为啥会失败呢？托尼给你梳理下你大概就懂了。

在One SONY计划执行之前，整个公司奉行的是盛田昭夫的“强事业部文化”+日本传统企业的“共识文化”。

前者认为最好的创新来自于“让技术天才充分自治”，所以给钱给资源，具体业务你自己决定怎么做。后者则是靠讨论达成共识，互相不侵犯利益，总部也不会过多干预。

这对于有能力的技术人员来说，有人给钱没人管，做出成绩还不用给别的部门输血，这不就是创业的天堂吗。

这套模式让SONY在电子行业的蓝海时期，最大程度的发挥了技术人才的创造力，才能做出Walkman、Playstation这样的产品去抢占了先机。

大伙估计能看出来点问题了，解决问题全靠商量着来，总部还不拍板干预，这效率得多低啊。

正是因为这个原因，Walkman当年想抓音乐数字化的风口做mp3 ，但由于硬件部门和内容部门没能在音乐版权的问题上达成一致，导致Walkman错过了数字化的第一波流量，让苹果的iPod抢占了市场，后来SONY做了mp3，也没能重现Walkman的风光。

还有一些反直觉的，比如SONY的手机用不上SONY的传感器，因为传感器部门觉得卖给苹果能更赚钱……

这种单兵作战，资源不共享、生态不互通的做法，在如今极度内卷行业里，不仅舍弃了SONY自身的优势，还让企业承担重复研发的成本。

所以平井一夫才会想要打破部门合作的壁垒，让内部优势互补，降低重复的资金投入。

但在如今看来One SONY，没能实现平井一夫的愿景，原因其实出在手机这个业务上。

因为在One SONY计划中 ，手机项目本来是作为核心纽带，把各个硬件部门的业务串在一起。但现实大家也都知道，手机沦为了others，其他部门就发现即使没有手机，自己的业务压根不受什么影响。

面对这个情况，那些挣钱的部门就觉得：“我自己干又不是不挣钱，为啥非得让你们拖后腿”。

像家庭娱乐业务就是个典型例子。相比以前什么都想自己做，近几年Sony明显开始收缩大众消费市场，把重心放到高端产品上。

到了今年3月，又宣布和TCL合作。不再执着于把所有能力都留在自己体系里，而是选择开放合作，去找新的出路。

比起坚持One SONY，他们似乎更在意：什么方式能让Sony活得更久。

所以在2026年这个时间点， One SONY计划真的失败了吗？

如果从平井一夫的愿景来看，公司各个部门还是各自为战，定下的三大发展支柱也走得磕磕绊绊，肯定是失败的。但我觉得，One SONY已经完成了让Sony活下去的使命。

十几年前大家面对卖楼过冬的索尼，天天在调侃——“索尼今天破产了吗？”谁能想到十几年后，它不仅没死，反而活成了科技行业里最难替代的一家公司。

One SONY最大的成功，或许不是把Sony变成“一个索尼”。而是证明了，自己没必要成为One SONY。

图片、资料来源：SONY、